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中小饲料企业未来的发展趋势分析

浏览 351 次 【字号 】 发布日期:[ 2016-5-29 ]

如今商业形态呈加速度变化,互联网+、合伙人制、互联网金融等等各种概念层出不穷,引起大大小小企业空前的迷茫甚至恐慌,不少企业进行大刀阔斧的转型和变革。

“我不喜欢炒作。我的特点是,不想通就不要碰,可以多准备时间,等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱,调整的代价往往很大。”面对这样的变局,海大董事长薛华应对自如,一方面坚定企业的战略,一方面结合行业特点和时代变化调整企业战术,进一步解放生产关系,适应生产力的发展,以自己的节奏应对行业的竞争和变化格局。

在这个裂变的时代,任何企业在发展和转型的过程中,同样遇到专注与多元的取舍、业务链条延伸后专业能力提升、各业务板块利益机制设计等等问题。海大从一家小型贸易商发展到大型饲料企业,再到向世界级农牧企业甚至食品企业进军,这一路的心法与做法、战略与战术,从中可管窥一二。
 
不同阶段学习不同标杆,海大发展最简单的方法就是学习  
 
百年企业经历过各种环境、各种经济危机、各种区域,都能够发展,它的本质是什么?它本质的东西就是对产业链的理解,对客户导向的理解,对专业能力的培养,那这些东西就是海大在不断强化的东西。
  
海大非常强调团队学习能力,因为发展最简单的方法就是学习。不同阶段学习不同的标杆,学习别人好的东西,然后快速消化它;对标杆充分理解和认知后,你会找到更多的机会和提升空间。
  
《农财宝典》:您几乎在每篇文章都会提到正大、嘉吉、温氏,2015年11月温氏成功登陆深交所,市值达到2000亿元,创造了农牧业神话;温氏的发展给海大带来什么启示?
  
薛华:海大非常强调团队学习能力。我会提很多企业,可能提到比较多的企业像正大、嘉吉、温氏,我认为他们是特别优秀的企业,他们身上优秀的东西在哪里?
  
我们任何时候都需要学习。人家这种百年企业,经历过各种环境、各种经济危机、各种区域,都能够发展,它的本质是什么?它本质的东西就是对产业链的理解,对客户导向的理解,对专业能力的培养,那这些东西就是海大在不断强化的东西。没那么复杂,技术很重要,专业很重要,客户很重要,那你就需要对焦这些案例让大家接触这些东西,像我们分析嘉吉和正大战略,对海大都有很大的示范和启发作用;所以我会经常和大家谈谈行业的特点,竞争对手的不同特点,这是要大家了解企业、理解行业。
  
比如说温氏,我相信海大一定会很快,学习温氏一定是海大最快的。我们没有去交流,但是海大的研究是足够的,那你问是什么支撑温氏?为什么它的成本最低?它背后的几个平台,营养、繁育、养殖、种苗、信息化平台等等,这些平台你会看得很清楚,但是你叫一般的高管去交流,可能很少会注意这些东西。其实这几年我们对养殖板块进行了很多的讨论和思考,但是最后还是觉得温氏模式是发展最快的。所以去年我们大力发展养猪,海大自繁自养,未来也会是一种高效的模式。
  
公司+农户是另外一条腿,需要一些运营平台,比如种苗、免疫、动保、饲料、服务体系等等,需要逐步去建设,但是温氏已经做出示范了,目前我们思考怎么超越?规模上不要跟他比,你也比不上;但是专业上,必须各个环节超越他,这个是有条件的,因为温氏一年1千多万头猪,我是50万头猪,而且我是聚焦的。不管是猪苗、饲料、动保等等,海大本身是做饲料的,你有资本,也有团队做了很久,在这些关键环节上,我一定要求在专业性上超越他。
  
温氏本身的发展模式很好,他有很好的体系、品牌、资本、规模等等各个层面的东西,海大作为后来者或者说规模很小,那我就是要完全消化他,比他会有更高效率和专业化的要求。
  
《农财宝典》:这些企业都是做产业链或食品的企业,海大以后也要发展成为这样的公司吗?
  
薛华:对。像海大内部的文章都是提通威、恒兴、粤海等等,我们要向他们学习,不同阶段学习不同的标杆,我们要学习。那这两年,我要不断提正大、嘉吉,因为海大在做铺垫要发展食品,那你要看到产业链的价值在哪里,关键点在哪里。像这两年,海大一个重要的举措是重点发展养猪,那温氏自然就是我们的标杆,温氏内部的体系、管理机制、支持平台等等,需要海大全面去学习它。
  
海大发展最简单的方法就是学习,学习别人好的东西,然后快速消化它。那要怎么消化?海大有自己的方式和特点,就是不断在内部沟通和统一思想,抓执行力。
  
对标杆充分理解和认知后,你会找到更多的机会和提升空间。海大要做食品,那是要预留亏10年的时间,我不会让它早期发展很大的,因为我要找模式啊。一年亏几百万,海大一点压力都没有,我就准备培育十年啊,未来可能会有很大的发展;海大育种也是这个思路,每年投几百万投得起。

企业的大小要动态地看,所有企业面临同等的发展机会 
  
企业的大小要动态地看,包括今天海大600多万吨,规模好像很大,但是和正大、嘉吉相比,海大规模也算小的啦,一样可以发展啊。
  
大企业一样会有很多没落掉,如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来,今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业,你会发现今天去打就容易打下来,是因为他背后一些东西已经不匹配了。
  
《农财宝典》:如今行业整合趋势加快,越来越多企业退出市场,怎么看中小企业未来的发展?
  
薛华:现在讲企业的大小都要动态地看,包括今天海大600多万吨,规模好像很大,但是和正大、嘉吉相比,海大规模也算小的啦,一样可以发展啊。
  
还是要回归到客户定位、客户群体,最终来满足你对客户的需求,现在海大是有能力说猪鸡鸭鱼虾都有能力发展,后台有支撑;水产以前聚焦很高端的群体,目前又往中下端延伸,那对产品的支撑和思路不一样。
  
所以企业小一点,但是可以把产品做到精致或者说极致,我能满足你的需求。前两年我看到你们一篇文章写得挺好,讲的是小品种的发展机会。比如说海鲈或者生鱼,以前都是一些本地企业在做,像顺德旺海那样有自己的标准,那它就在这个品种做得比别人要好,它一样能发展,放在全行业都是这样的,各个环节都还有机会,不是企业大小的问题。
  
大企业一样有很多会没落掉,如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来,今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业,你会发现今天去打就容易打下来,是因为他背后一些东西已经不匹配了,产品力不够、服务没有,各种东西都已经表现出来了。
  
在这个层面上讲,只有新型企业,没有大或小;或说思维差异,这里的思维还是很简单,就是说你要把客户找准,你要做什么样的客户,而在这过程中你能够带来比别人更多的价值,客户一定会跟你走,你也一样会发展。这背后反映的是你的战略是不是以为客户导向,这是很关键的,要做到真正以客户为导向。然后必须回到专业层面,你的东西做得比别人好,背后一定是专业化的支撑;在这个点上,你的技术要行、采购要行、生产要行,可能还有一些服务的能力。 

产业链发展是陷阱,未来代表全球农牧企业的一定是中国企业
   
产业链整合是一个方向,但是需要时间积累,每个环节都做到专业后,才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链,没有足够的专业积累和支撑,往往可能会成为一个灾难。
  
现在淘宝进来,京东进来,其他行业企业进来我都不怕,凭什么?这个行业我比你理解深得多,但是你干其他行业,你又算什么呢?所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。
  
《农财宝典》:那您怎么看待产业链整合的趋势?
  
薛华:产业链整合往往是一个陷阱,没有几个企业做得了,你要有耐心和前期的规划。产业链这种东西没有几十年不行,需要很长很长时间去打造的,像中国企业包括农牧企业都是很短的历史,整个养殖业每个环节都有机会,现在反而每个环节都不专而已。
  
产业链是一个方向,但是需要时间积累,每个环节都做到专业后,才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链,没有足够的专业积累和支撑,往往可能会成为一个灾难。
  
《农财宝典》:海大为什么一直不跨界,您怎么理解农牧业未来的机会?
  
薛华:我认为农牧业蕴藏着巨大的机会。未来海大转向食品的话,那是一个无限宽阔的市场。很多人认为中国市场会像欧美市场一样发展,但是现在中国农牧业市场不是这样的。未来中国养殖业要升级,是由我们这些农牧企业来指导和提供支持的,这里面你的价值是很大的。以前包括很多企业家对农牧业的判断都是不太准确的,所以我要做房地产,我要多元化等等。但是这个行业是我最熟悉的,你要做房地产或者其他,你怎么跟人家竞争啊?但做农业你有优势。
  
现在淘宝进来,京东进来,其他行业企业进来我都不怕,凭什么?这个行业我比你理解深得多,但是你干其他行业,你算什么呢?所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。我觉得农牧业未来的机会很好,真的!当然,它也会面临一些困难,这是正常的,就看谁能够率先突破。
  
其实中国也会有一批农牧企业起来。未来代表全球农牧企业的一定是中国企业,不会是嘉吉这些企业,你算市场容量就知道了。比如猪也好、鸡也好、鱼虾也好,这些美国怎么和中国比啊?中国市场的猪占全球一半,中国水产养殖量占全球70%,包括消费能力等等。但是这需要时间,今天的差距还是很大的。
  
像海大现在去国外发展,都有明显的竞争力,国外本地很多企业也不是很强,国内也会遇到一些很强的企业,但是你去越南或印度,本地企业不行,起不来。当然,你也会面对嘉吉,面对一些台资企业,但他们思维僵化,很多东西都有很大的空间。东南亚那边是竞争业态问题,还不到那个阶段。现在东南亚是正大和嘉吉占主导地位,很多年了;那边市场竞争没有中国那么激烈,中国市场竞争太激烈了,中国企业出去会做得很好。
  
未来中国农牧企业的价值会越来越凸显出来。

合伙人制偏重营销,只是阶段性产物 
  
今天看到很多饲料企业,各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块,这种合伙人模式只是阶段性的东西,会带来变化和冲击,随着这种团队越来越难成功,这股热潮会退去。
  
长远来看,这种机制不是终极目标,也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的,但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
  
《农财宝典》:万科总裁郁亮说,“职业经理人时代已死,事业合伙人时代诞生。”这两年,农牧业创业合伙人的案例越来越多,您怎么看?
  
薛华:这都是阶段性的产物,会给企业带来很大压力,比如给我们造成一定的压力。海大的目标是做到千亿级的销售额,这是中短期目标;然后到做全球第一的农牧企业,那这里面有很多的布局。这过程中,在现阶段会面临很大的压力,因为这些是需要靠人来完成的。
  
在这种大布局里面,包括未来的价值安排、股权安排,海大都是有计划的。但是现阶段,这种合伙人制,它带来短期的冲击会很大。但你不能完全跟随,因为他有他的弊端,弊端很明显。
  
但是长远来看,这种机制不是终极目标,也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的,但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
  
现在看合伙人制是你对于行业的理解够不够,你找到这样一个创业合伙人或团队,它是偏重营销,是因为这些人有市场有现成的团队。但是现在行业变化很快,再走3-5年,你会发现平台是关键的。最终一个团队过来能不能做成事,背后依靠的是研发、采购、运营等等,你的支撑平台是不是有优势,足够强大。
  
所以这两年海大很清晰,我要建平台,市场可以慢一点;但在研发、采购包括机制的建立等等是重中之重,未来它会带来很大的竞争力。我们必须看到一个公司整体上的专业能力,是不是有消化市场和消化团队的能力;如果有的话,我再来做这种市场发展模式,都能够来支撑。这是一个层面,你必须有专业的准备。另一个层面是,我要把海大现有的团队安置好,你不安置好,就会损失一大片。
  
目前现有的合伙人制有明显的缺陷。你不能简单地追求规模,这种模式在未来越来越不具备条件,是因为市场的变化很快,最终是体系竞争,市场只是一个维度;前几年可以,因为大家能力都不突出,在竞争不够激烈的时候,我有一个高效的团队过来,然后给他很好的机制逼着他去干,但你未来再走两三年并不是这样的。就是说未来饲料竞争,你不能有任何短板,不要说销售很强,但销售以后真的不重要了,产品力和服务才重要,这种合伙模式以后会越快越难以成功。
  
今天看到很多饲料企业,各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块,这种合伙人模式只是阶段的东西,会带来变化冲击,随着这种团队越来越难成功,这股热潮会过去。现在行业很多企业太追求规模,以规模为导向,但是我觉得更重要的是内部平台的建设。  

行业还没出现互联网颠覆性的东西,海大不喜欢炒作  
 
你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西,比如说颠覆,我暂时看不到怎么颠覆。海大内部不愿意为了概念而做这些东西,这是对一个企业内部文化的最大挑战。
  
事情还没想清楚,就先摸索。目前来看,经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业,经销商要付出很多,因为经销商需要融资、欠款、赊销,这个要有成本的,是有风险的,养殖户需要这种帮助,因为养殖户资金是不够的,这个是合理的,你不能把它颠覆掉。
  
《农财宝典》:现在农牧企业的“互联网+”比较流行,很多企业推出了互联网+转型计划,比如大北农、新希望六和、通威等等,但海大在这方面并没有什么宣传,海大有这方面的部署吗?你们怎么看互联网对农牧企业的作用?
  
薛华:我们还没想清楚,但不能说没做;比如这几年海大的信息化建设,它本来就是一种管理的基础和提升,也是互联网的一个方向。海大对产品力的追求,要做到更好更有性价比,这也是互联网思维。现在海大也利用互联网工具做一些东西,比如对终端示范户数据收集,也在网上做。
  
但是你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西,比如说颠覆,我暂时看不到怎么颠覆,我还没看到这样的一些机会。所以海大这些年没有大张旗鼓地做这些东西,是因为未来业务没有太多关联,但是农牧行业的业务还是很清晰的,无非是养殖户和公司之间的关系对接。现阶段,经销商又非常关键,又不能把经销商颠覆掉。
  
现在的互联网企业,无非是把交易环节做短,把价值创造出来,把生产和消费者之间的距离能够缩短和对接,可能会颠覆原有的一些业态。但我们看农牧行业,现阶段还看不到行业上有很大的技术变化,所以我们内部不愿意为了概念而做这些东西,这是对一个企业内部文化的最大挑战。
  
事情还没想清楚,就先摸索。目前来看,经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业,经销商要付出很多,因为经销商需要融资、欠款、赊销,这个要有成本的,是有风险的,养殖户需要这种帮助,因为养殖户资金是不够的,这个是合理的,你不能把它颠覆掉。
  
传统的经销商也在转型,比如鸭料经销商,一个月卖1000吨的有一大批,一包料就赚一块钱而已,效率是很高的;比如说海大做禽料,我的研发有优势、配方有优势,运营管理效率很高,一吨鸭料只赚几十块钱,经销商一吨料也是赚25块钱而已,经销商需要面对养户,养户也是需要经销商的,这是合理的,你干嘛要颠覆他呢?他就赚你物流的钱而已,谁要做也是需要这个成本的。
  
所以在这个过程你不能说砍掉经销商或者颠覆,这是结合行业的业态来看的。现在禽料很多养殖户规模足够大,一个经销商就20-30个养殖户,他就是把物流做好,也是对你做服务啊,一包料赚一块钱是很合理的。你何必还要去颠覆他呢? 

未来饲料营销空间不大,企业转型需要文化支撑  
 
海大做猪鸡鸭鱼虾,全面开花,背后要求的是各条线的专业化,鱼有鱼的做法,猪有猪的做法,禽有禽的做法,它的整个关键点是互有差异的,那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
  
一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业,需要很大文化的调整,这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的,对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的,这反映的是一个企业调整能力,背后又是企业文化的差异,所以行业目前都面临着所谓的转型,包括跨界,背后挑战是很大的。
  
《农财宝典》:您怎么理解水产、猪、禽这三个行业的?
  
薛华:大的趋势都是一致的,就是养殖户都会升级;禽走在前面,禽已经升级到一定的程度,比如说广东市场,客户都很大,养一两万只鸭很常见,至少都5000只,十年前可能只有500只,规模已经升级十倍以上,养殖户的数量已经减少十倍,没那么多养殖户了。
  
那水产和猪,猪料现在已经明显进入快节奏,散户离开越来越快,很多养殖户离开,然后等到2016年下半年猪价又一轮下跌之后,会有更多人离开;所以现在我们很清晰,海大的猪料板块为什么不急呢?因为传统的模式量再大没有用,3-5年内猪料一定会出现断崖式的下跌,散户会快速离开,所以现在我思考的为什么要做公司+农户,这个摸索你要有对接的平台,未来对接的都是规模养猪场、农场主,年产1000头以上的,今天看来可能还远,但3-5年就会看得到。
  
这时候对公司的要求就不一样,产品到底好不好,没有太多技术给你忽悠了,你的服务有没有办法对接它、跟它对上话,有没有金融支持,现在就可以很清晰看到3-5年后的猪料的发展模式怎么样的。海大对猪料的目标很高,我们应该走到最前面去;一个是我们养殖板块的使用量就很大,那我要不断在培养团队的对接能力作支撑,但我的猪商品料仍然在大发展。同时,需要通过公司+农户培养一批专业团队出来,因为现在做猪料只是简单的营销思维,行业也是这样的,你要它转型很难,未来很难起到作用。那我现在用另外一条腿走,散户我继续打,能留多久留多久,但它没有未来,但是通过公司+农户培养一批批人出来对接,下一步就是对接规模猪场和做服务,这是海大最核心要突破的模式。
  
水产也会这样,但是比较慢,因为土地流转性是比较差的。农业土地的租赁没有长期合同,都是短时间的租赁,养殖户拿到也不愿意投钱,所以水产和畜禽不一样;畜禽这个问题容易解决,几亩地就可以养殖很多鸡鸭。但是水产不同,池塘的载体就限定在那里,但水产也在慢慢变革。
  
所以三条线各有各的特点,但大的趋势是一样的,未来养殖户都会升级换代,都会对饲料企业有新的要求。未来饲料的营销空间不大,现在鱼虾猪饲料的销售费用都是100多元一吨,这都是浪费资源,没有价值;饲料厂为了养殖户用你的饲料,你要花这么大销售费用,因为大家对这种认知是不对的,但是随着发展,养殖户会越来越简单化对你的认知。
  
所以看中国饲料的发展,禽料是最佳的模板。因为禽料是非常高效的模式,要看你的运营效率、专业化程度,水产和猪还留有空间,但是未来的方向肯定是这样的。中间环节还有这么高的利润,层层环节都增加成本,那养殖户肯定是有问题的。禽料是专业能力和效率最高的,没有专业能力是无法做禽料的,背后是企业运营效率的比拼,行业最终都是效率两个字嘛。
  
《农财宝典》:海大从做水产发家,发展到目前的综合性企业;从水产到畜禽,这对于海大发生什么变化和提出什么要求?
  
薛华:这是对企业能力的一种要求。比如做畜禽料的企业转型做水产,它也会有很多挑战,因为水产的产业链不一样,思维不一样,经营方式都不一样。
  
海大做猪鸡鸭鱼虾,全面开花,背后要求的是各条线的专业化,鱼有鱼的做法,猪有猪的做法,禽有禽的做法,它的整个关键点是互有差异的,那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
  
你会看到一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业,需要很大文化的调整,这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的,对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的,这反映的是一个企业调整能力,背后又是企业文化的差异,所以行业目前都面临着所谓的转型,包括跨界,背后挑战是很大的。  

资本是未来行业竞争的关键要素,农业金融将是很大的发展板块
   
企业都是一个成长的过程,农业永远在变化,永远有机会。不同业务的关键点,你要把握得很准。每个阶段,比如每隔3-5年,你的目标是清晰的,然后能够匹配资源,能够发展,获得利润,调整不是一天就能完成的。
  
海大的金融板块正在提上议程。我的特点是,不想通就不要碰,可以多准备时间,等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱,调整的代价往往很大。
  
《农财宝典》:行业有一些企业开始做现金,您怎么看?
  
薛华:这是很好的,这主要看市场定位,目前这个阶段也确实有一些机会,看怎么把客户找出来。比如当初海大做虾料,对资金控制得很紧,但是你的总量很小,你会挑选一个区域里面最领先的养殖户,然后通过产品和服务,能够对接他。但是随着市场目标调整后,我的市场占有率提高了,某些客户就是缺钱,除非你放弃他。但是我又不能放弃他,那我要评估我的资金风险是不是可控的,所以我们会做一些资金的投放。
  
一个企业刚起步的时候阶段确实可以这样做,量不大,要挑选客户,但下一步可能要调整。就是说做现金的方向是对的,下一步就要通过不同途径发展。资金是这个行业非常稀缺的资源,资金你给谁很关键,你给好的养户,他能够发展,你资金又有回报,所以资金是一种风控,包括对客户的选择,未来资金会变成企业竞争的一个关键要素。
  
像温氏模式是产业链销售模式,从猪苗到饲料,整个过程都是公司出钱的,公司+农户,你要确保养殖户的利润,这个过程资金是一个很重要的竞争要素,为什么别人跟不了?很多饲料企业是跟不了的,因为公司+农户对资金的要求非常高。
  
《农财宝典》:资本越来越成为饲料企业发展的关键要素,那很多企业都需要很大的资本吗?
  
薛华:要看企业目标。不是所有企业都需要很大的资本,企业都是一个成长的过程,农业永远在变化,永远有机会。不同业务的关键点,你要把握得很准。每个阶段,比如每隔3-5年,你的目标是清晰的,然后能够匹配资源,能够发展,获得利润,调整不是一天就能完成的。
  
做企业,比如说我们今天谈企业的预算和利润,比如明年的利润,我在今年年初就要想到明年的利润了,不是说今天才想到这些问题,很多区域的布局要求今年可能就在贯彻明年的东西了。所以你在战略上必须看到五年后的东西,某些板块你今天要做什么准备,你的支撑板块怎样发展得更清晰。
  
做企业很考验人,看这几年发展得比较好的企业都是定位比较清晰。反而是一些企业,不是特别大的企业也不是特别小的企业,就是在某个阶段特别顺利,然后心大,自我认知有偏差,盲目扩张,一下子要做大,一下子要做多几个厂,然后发现管理跟不上,机制跟不上,最后发现资金也出现问题,因为投资也很大。这个行业长远来看,最终还是回到平台建设和企业文化建设。
  
《农财宝典》:近年很多资本与不少饲料企业挂钩,怎么看资本与农牧企业之间的关系?
  
薛华:农牧行业本身是很稀缺资金的,资本是一个企业的竞争利器,多了资本就多了一个武器,资金变成了一个竞争要素,未来行业竞争,资本将成为关键的一个要素。
  
所以整个中国农牧业的趋势一定要升级,这两年唯一稀缺的要素是资本,不是技术,也不是种苗,市场化的东西可以解决。资本是目前国家体制的问题,国家层面的资本进不了农村,银行不愿意贷,担保需要房产证、土地证,哪里有这些东西啊?
  
农业未来发展会有很好的机会,所以现在外界很多资本进来,有利于推动行业发展。因此,目前很多中小企业要做好自身竞争力,未来会有很多机会和资本对接。
  
《农财宝典》:现在行业很多企业都在做金融担保板块,海大这方面进展如何?未来农牧企业竞争的核心要素是什么?
  
薛华:未来的行业竞争,资本是关键的一个要素。海大也在调整金融服务这一板块,去年成立金融板块试点是比较成功的。很多经销商、养殖户确实是缺资金的,通过第三方来借钱给他,会收他一部分利息,但要保证他的安全性和盈利能力,所以下一步海大要成立财务公司来做资金这一块。
  
《农财宝典》:海大的金融平台是怎么规划的?
  
薛华:金融是未来农业很大的板块,我们正在提上议程,上了一些平台,但还没动,比如互联网金融、小额贷等等,现在还没有运营,还没想清楚。所以我的特点是,不想通就不要碰,可以多准备时间,等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱,调整的代价往往很大。

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